01

作家毕淑敏说过一句话：“我对赞同我的人，感悟的是他的善意。我对反对我的人，考察的是他的智慧。”

这句话重点在于智慧。实际中，当我们阐述自己观点时，总站在自己立场来判断。由此，当别人提出质疑或者反对时，你不是虚心接受，而是带着怒意去争辩。

在争辩过程中，你早已忽视别人提出的反对意见，其实也是一种建设性力量。

说白了，你只在乎结论，而忽视反对意见的角度是什么。

在我理解，毕淑敏的这种智慧就是看待问题的角度。

互联时代，这个社会的结论太多。一件事情，经过互联网，往往有各种结论。至于真相，其实很少有人相信。

正如罗胖所说，这个社会是“后真相时代”。所谓态度比真相重要，在结论横飞时，看问题的角度才是最有价值的。

02

职场里，流传这么一个问题：为什么领导想法总是变来变去，而最让人吐血的是最终又回到原点？

凡是刚入职的，估计都会遇到这种情况。记得我那会刚入职不到三个月，部门领导就让我负责公司年度经营分析报告。

乍听懵了。

我一打听，说以往经营分析报告是由公司领导Y总亲自把关。

Y总分管公司财务部和战略市场部，以严谨和敏锐著称。所以，公司经营分析报告通常经历3次大改，3次小改才能出炉。

他们给出结论是：吃力不讨好的苦差事。

于是，有人幸灾乐祸，等我出丑；有人表示安慰，要想开点。也有人说这是个机会，一定要把握。

他们给了我建议，其实就是给了看待经营分析这个问题的角度。

至少目前来看，结论是死的。我做的就是选择那个角度。

最终，我选择“机会”。

要抓住这个机会，就要解决报告修改过于频繁这个老问题。

这个问题，大多数人“习以为常”，因为Y总就是这样的人，所以这种情况你无法改变。

但我不这样认为，Y总那么忙，肯定也不想频繁修改，只不过报告与他预期存在较大差距，不得不改。

所以，问题核心就是，如何弥补这个预期差距？

基于这个思路，我做了三个方面准备：

 1.  分析历史材料，进行架构拆解。我把今年的季度分析报告和后三年的年度经营分析报告找了出来，加班加点学习和研究，目的是找出共同点和差异点。

通俗来说，共同点就是标配，必须要有的。而差异点就是选配，根据当年度经营情况有重点选择分析.。

 2.  对接任务关键人，提前掌握信息。与财务部和经营单元的相关人员进行沟通，初步掌握本年度发生的重大关键事项，收集相关信息，包括形成原因、业绩影响、存在问题、解决方案等。

 3.  编制材料框架，事先沟通再完善。根据前期掌握的基础材料，编制经营分析框架，初步明确每张PPT的主题内容。在与部门领导沟通后，事先与Y总进行汇报，征询他的意见后对框架进行调整和优化。

有了上面措施的保证，顺利通过Y总的审批，高效完成自己在公司层面的处女秀。

另外，在这个过程中，还存在基层员工与公司高管如何进行沟通这个问题。

尤其在国企， “官本位”意识比较严重，沟通双方强调行政级别的对等，尤其是跨部门沟通更是如此。

那会我发现，公司大多数人选择“能不见就不见”，生怕与领导呆在一起，由此失去很多与大领导交流的机会。

但对我来说，我选择“主动沟通”，从主观忽视管理层级上的鸿沟，以问题为导向主导沟通。

要知道，事先沟通背后有更高层次的目标，就是在某种程度上影响领导原有的想法，甚至达到左右的境界。

所以，当你无法影响或左右领导想法时，你能左右的是选择看待问题的角度：是事后抱怨，还是事先思考？

选择事后抱怨，你永远在原地。选择事先思考，你就有机会左右领导想法。一旦你开始拥有左右领导想法的能量时，距离你加薪升迁时刻就不远了。